Diagnostic RH : Exemple d’un compte-rendu

Petit rappel : Un diagnostic RH, qu’est-ce que c’est ? 

Établir un diagnostic RH opérationnel doit permettre de faire un état des lieux de la situation de l’entreprise, quel que soit le secteur d’activité ou la taille de l’entreprise (TPE, PME, PMI, grandes entreprises). Cette démarche de diagnostic RH (aussi appelé audit RH) permet de prendre du recul et d’identifier les points forts et les axes d’amélioration de la politique de ressources humaines de l’entreprise.

Il permet de formaliser et de préciser les besoins de l’entreprise et des salariés, pour adapter la fonction ressources humaines en conséquence. 

Le diagnostic RH étudie en particulier : 

• La structure du personnel et l’organisation du travail : effectifs, âges, types de contrats de travail, durée et temps de travail, 
• L’administration du personnel : le management, la politique de rémunération, le turn-over, l’absentéisme, 
• Les recrutements : fiches de postes, annonces d’offres d’emploi, processus de recrutement, parcours d’intégration,
• La gestion des carrières et des compétences : cartographie des métiers et des postes, mobilité professionnelle, perspectives d’évolution professionnelle, évaluation des compétences, employabilité, GPEC (gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences), 
• La formation professionnelle : obligations légales, politique de formation, plan de formation, 
• Le climat social, le dialogue social et la communication interne. 

Réaliser un diagnostic RH permet pour le chef d’entreprise d’orienter la conduite du changement et d’ancrer la démarche d’anticipation dans le fonctionnement réel de l’entreprise. Une évolution réaliste se dessine alors pour faire preuve de compétitivité et obtenir un avantage concurrentiel. L’entreprise doit en permanence évoluer et s’adapter, le diagnostic RH est un outil très utile dans ce cadre. 

À savoir : Le recours à des consultants d’un cabinet de conseil RH pour la réalisation du diagnostic RH permet d’avoir un regard extérieur neutre et objectif. Ils peuvent proposer un accompagnement personnalisé à la suite du diagnostic interne. 

EXEMPLE DE COMPTE-RENDU D’UN DIAGNOSTIC RH

Date du diagnostic RH : 

Réalisé par : 

Entreprise : 

SIRET : 

MÉTHODOLOGIE 

Le diagnostic interne s’est déroulé sur 3 jours, dont 2 jours de présence aux côtés de l’équipe.

L’état des lieux mis en avant dans le présent rapport de diagnostic RH est basé sur l’observation au travail, des entretiens avec la gérante, des entretiens avec les salariés, l’étude de la Convention Collective Nationale applicable dans l’entreprise, des documents fournis par l’entreprise et des dispositions légales.

Réaliser un diagnostic RH a pour objet de faire le point et de vous accompagner dans une prise de hauteur vis-à-vis de vos outils, pratiques, organisation et compétences.

Le diagnostic RH est réalisé à partir des données existantes de l’entreprise et des indicateurs sociaux à disposition.

1ère partie du compte-rendu du diagnostic RH : L’ENTREPRISE, SON MARCHÉ, SON ENVIRONNEMENT

Introduction :

Dans le cadre d’un pré-diagnostic RH, plusieurs axes de progrès ont été mis en lumière : 

• Remobiliser les équipes pour préparer la reprise, 
• Organiser efficacement les équipes, 
• Recruter et fidéliser les équipes. 

 L’objectif de ce diagnostic RH réalisé par un consultant est de maîtriser l’environnement dans lequel s’inscrit votre entreprise pour définir un plan d’actions RH opérationnel le plus personnalisé et le plus efficace possible. 

Contexte et activité : 

Le restaurant, repris en mars 2019 par la gérante, propose une cuisine de type traditionnelle. La gérante a à cœur de proposer des plats faits maison privilégiant des produits biologiques issus de circuits courts. La carte proposée est adaptée tant que possible aux différents régimes alimentaires.

Le restaurant, situé en zone d’activités, est ouvert du lundi au vendredi, le midi et le soir (en équipe réduite, car l’activité y est moins conséquente).

La capacité d’accueil est de 80 places assises en salle et 50 places assises en terrasse, exploitable uniquement avec une météo favorable, car elle n’est pas couverte. En moyenne, le restaurant réalise 95 couverts le midi.

Durant les diverses périodes de confinement, la gérante a mis en place la vente à emporter. Malgré tout, l’activité fut moins conséquente qu’en temps normal, le dispositif d’activité a donc été actionné.  

Clients : Le restaurant accueille principalement une clientèle ouvrière et d’affaires le midi. Il est compliqué de définir une clientèle type le soir. 

État de la concurrence : Les autres restaurants présents dans la zone ne sont pas des concurrents directs puisque l’offre proposée est très éloignée de la carte du restaurant.

Opportunités sur le marché	Menaces liées à l’environnement
Le PLU prévoit un agrandissement de la zone d’activités via la construction d’immeubles entreprises.	Le Covid-19 et le développement conséquent du télétravail sont les plus grandes menaces pour le restaurant.En effet, les confinements conduisent au développement du télétravail et donc à une baisse importante du chiffre d’affaires, malgré la vente à emporter.

2ème partie du compte-rendu du diagnostic RH : LES DONNÉES ÉCONOMIQUES DE L’ENTREPRISE

Depuis la reprise de l’établissement en décembre 2019, le ticket moyen TTC est en progression. Il est actuellement de 20.75€ lissé sur 12 mois.

En moyenne, 78% du chiffre d’affaires est réalisé sur le service du midi. Les jours où la fréquentation est la plus forte sont les jeudis et les vendredis.

3ème partie du compte-rendu du diagnostic RH : LES PERSPECTIVES DE DÉVELOPPEMENT 

• Stratégie d’entreprise globale : 

Les différents confinements ont mis à mal les objectifs stratégiques de la gérante. Elle souhaite aujourd’hui remobiliser son équipe pour préparer efficacement la reprise et envisager une progression du chiffre d’affaires de 3% sur le dernier trimestre 2021.

• Perspectives d’évolution des effectifs / de la masse salariale : 

L’effectif est composé comme suit : 

En cuisine :	En salle :
Un chef cuisinier – CDI 39h (H) Un second de cuisine – CDI 39h (H) Une apprentie – CDD d’apprentissage jusqu’au 30 juillet 2021 (F)	Une responsable de salle – CDI 39h (F) Une barmaid – CDI 39h (F) Une serveuse – CDI 15h/semaine (F) Un apprenti – CDD d’apprentissage jusqu’au 06 août 2021 (H)

Afin de pallier les départs des deux apprentis (cuisine et salle), la gérante souhaite recruter deux nouveaux apprentis.

Aucun autre recrutement n’est envisagé dans ce contexte.

• Perspectives d’évolution des compétences : 

Depuis la reprise, la gérante a constaté que ses prédécesseurs ne déléguaient que très peu de missions aux salariés (exemple : gestion des commandes bar et cuisine non déléguées). 

Elle souhaite donc développer les compétences clés de l’ensemble de son équipe pour les amener vers la responsabilisation et l’autonomie ; surtout lorsque cette dernière est absente.

En salle, la gérante se renseigne actuellement sur la mise en place de pad/pocky pour faciliter la prise de commande. Une formation des équipes à cet outil sera à prévoir. 

Le ticket moyen est en progression depuis le rachat de l’établissement, pour continuer sur cette lancée, la gérante souhaite mettre en œuvre des formations concernant l’expérience client / l’accueil client et les techniques de ventes additionnelles.

4ème partie du compte-rendu du diagnostic RH : LES DONNÉES SUR L’EMPLOI, FORCES ET FAIBLESSES IDENTIFIÉES

• Organigramme : 

À l’heure actuelle, l’organigramme est composé comme suit. Cependant, la gérante le trouve trop descendant, peu incitatif à la prise d’initiative et souhaite donc le revoir en y apportant un regard plus fonctionnel.

Effectif Équivalent Temps Plein (hors apprentis) : 4.275 ETP

Parité Hommes/Femmes : En cuisine, l’effectif (apprentis inclus) est à 66.66% masculin. À l’inverse, en salle l’effectif est à 75 % féminin. Au global, l’effectif (apprentis inclus) est presque paritaire : 42.85% d’hommes et 57.14% de femmes. 

L’ancienneté moyenne des salariés est de 3 ans et 1 mois. 

• Pyramide des âges (apprentis inclus) : 

L’âge moyen (apprentis inclus) est de 29 ans. Hors apprentis, l’âge moyen est de 33 ans. 

5ème partie du compte-rendu du diagnostic RH : LES PRATIQUES EN MATIÈRE DE GESTION DU PERSONNEL

• Gestion de la crise sanitaire 

Les périodes successives de confinement et de suspension de l’activité du restaurant ont causé des torts au moral de la gérante et de son équipe. Le dispositif d’activité partiel a été activé à plusieurs reprises pour une grande partie de l’équipe ; le restaurant faisant de la vente à emporter, l’équipe de cuisine continuait à travailler. 

Aujourd’hui le temps est compté pour préparer la réouverture. La gérante s’inquiète de l’état de santé psychologique de son équipe et de leur motivation à reprendre leur travail. Elle ne souhaite donc pas remobiliser son équipe par “une journée de nettoyage du restaurant”. 

Elle souhaite travailler en profondeur sur la communication interne pour développer le sentiment d’appartenance et la cohésion d’équipe, mais elle ne sait pas par où commencer.

• Pilotage des ressources humaines 

Le pilotage des ressources humaines n’est pas formalisé. À ce jour, l’établissement ne dispose pas de fiches de poste. 

Un tableau de bord RH a été transmis à la gérante au moment du rachat par son cabinet comptable. Celui-ci lui permet de suivre divers indicateurs (congés payés, heures supplémentaires / complémentaires, …).

• Processus de recrutement et intégration

La majorité de l’équipe actuelle a été reprise lors du rachat de l’établissement. La gérante n’a que très recruté pour compléter son équipe. Les recrutements des deux apprentis ont été réalisés au feeling. 

Il n’y a donc pas de processus de recrutement, ni de processus d’intégration.

La gérante souhaite bénéficier d’un accompagnement personnalisé pour définir le processus RH et les outils organisationnels qui permettront de réaliser sereinement les recrutements à l’avenir, et pourquoi pas déléguer cette responsabilité par la suite à un membre de son équipe. 

• Gestion des performances, des compétences, des carrières 

Les anciens propriétaires n’ont jamais réalisé d’entretiens professionnels, et la gérante actuelle non plus depuis la reprise. Or, plusieurs salariés devaient bénéficier du bilan à 6 ans liés à ces entretiens avant le 30/06/2021 (date initiale le 04/03/2020 mais les délais ont été allongés suite à la crise sanitaire).

Ces entretiens doivent donc être réalisés urgemment sous peine de sanctions financières. 

• Gestion de la formation professionnelle

À sa connaissance, aucune formation professionnelle n’a été mise en place sous la précédente gérance.

Comme dit précédemment, aucun entretien professionnel n’a été mis en place. De ce fait, il n’existe pas de Plan de Développement des Compétences (autrefois appelé plan de formation).

Dans le cadre de l’amélioration constante du service client et des conditions de travail, plusieurs actions de formation sont envisagées entre le dernier semestre 2021 et le 1er semestre 2022 :

• Formation au pocky/pad pour le personnel en salle, 
• Formation à la gestion des commandes (salle et cuisine), 
• Formation aux techniques de ventes additionnelles, 
• Formation à l’accueil client.

• Gestion administrative des collaborateurs

Le registre unique du personnel et l’affichage obligatoire sont à jour. Pour rappel, le RUP doit être rempli de manière indélébile, tenu à jour et présenté en cas de contrôle. 

Le Document Unique d’Évaluation des Risques  Professionnels (DUERP) fait partie des obligations légales et doit être mis à jour en tenant compte du risque pandémique. Les visites médicales sont à jour et régulièrement suivies (via le tableau de bord transmis par le cabinet d’expertise comptable).

• Politique de rémunération et gestion de la paie

Préalablement à la reprise de l’établissement, la gérante avait réalisé un audit financier de l’entreprise afin de connaître précisément l’état de santé financière de l’établissement. Cependant, cet audit n’a pas étudié en détail les classifications et les salaires des équipes. La gérante a conscience qu’elle navigue à vue sur cette question.

La gérante souhaite y remédier afin de maîtriser au mieux sa masse salariale, notamment dans ce contexte incertain. 

La gérante collecte l’ensemble des variables de paie et des avantages sociaux ; et les transmet par la suite à son cabinet d’expertise comptable qui réalise les bulletins de salaire. Les salaires font l’objet d’un virement chaque dernier jour du mois. 

• Gestion des temps et des activités

La gérante réalise les plannings et les adapte aux besoins de l’entreprise pour permettre à l’équipe de répondre aux impératifs personnels. 

Le planning de l’équipe est affiché et chaque collaborateur signe une feuille de présence hebdomadaire.

Répartition des rôles, des activités : 

Lors de chaque service, les rôles sont clairement définis au sein de l’équipe : 

• En salle : chaque serveuse(eur) gère sa zone, mais la priorité est toujours donnée “au plus chaud”. La gérante gère l’accueil et l’encaissement.
• En cuisine : chacun gère sa zone et le chef s’occupe notamment de la vérification et de l’envoi des plats.

Des fiches techniques ont été réalisées par la cuisine pour une homogénéisation des recettes, de la présentation des assiettes lors des envois et un respect de la marge brute.

• Relations sociales et communication interne

Les relations sociales au sein de l’équipe sont cordiales. Le climat social est sain et la qualité de vie au travail est satisfaisante. L’équipe est solidaire et fait preuve de cohésion. Les relations avec la gérante sont basées sur la confiance. 

L’entreprise n’est pas concernée par la mise en place du Comité Sociale et Économique (CSE).

6ème partie du compte-rendu du diagnostic RH : PRÉCONISATIONS 

Les éléments observés puis analysés lors du diagnostic RH nous permettent d’émettre et de formaliser des préconisations définies dans cette partie.

1- Remobiliser les équipes 

→ Objectif : Consolider les équipes pour préparer la reprise (2.5 jours)

Méthodologie : 

Le diagnostic stratégique a mis en lumière un manque de communication interne et d’intérêt vis-à-vis du travail à réaliser. De plus, la gérante souhaite créer une unité au sein de son équipe pour développer le sentiment d’appartenance. 

Nous proposons d’accompagner la gérante dans la définition des valeurs et de l’ADN de l’entreprise de part des activités concrètes en collaboration avec l’ensemble de ses salariés et des enquêtes qualitatives.

De plus, le contexte sanitaire a touché le moral de l’équipe et il est nécessaire de remobiliser les collaborateurs dès maintenant pour consolider l’équipe et assurer une bonne reprise. 

Livrables : 

• Réalisation d’une trame d’entreprise de reprise, 
• Trame d’accompagnement dans la définition de la raison d’être et des valeurs, 
• Création du format d’une journée team building.

2- Organisation du travail et gestion de la politique de rémunération

→ Objectif : Cadrer la politique RH et les rémunérations de l’entreprise (0.5 jour)

Méthodologie : 

À partir des éléments disponibles et des attentes de la gérante pour son équipe, des fiches de poste seront réalisées pour permettre aux salariés de comprendre les attentes des salariés quant à leur travail.

Ces fiches de poste seront ensuite croisées avec la convention collective pour déterminer les niveaux de classification attendus. Cela permettra également de créer une grille de classification propre aux pratiques de l’entreprise et d’avoir une réelle mise sur la politique de rémunération.

Livrables : 

• Fiches de poste explicative, 
• Grille de classification interne. 

3- Recrutement 

→ Objectif : Fournir au gérant la méthodologie et les outils de gestion RH nécessaires au succès de ses prochains recrutements (1.5 jours)

Méthodologie : 

Nous présenterons un processus de recrutement adapté aux besoins en matière de recrutement. 

À partir du processus défini, nous créerons l’ensemble des outils types nécessaires au recrutement et présenterons la méthodologie d’utilisation de ces outils RH à la gérante.

Pour cela, nous préparerons avec elle chaque outil nécessaire (définition des besoins en compétences de l’entreprise, annonce, déroulé d’entretien et parcours d’intégration) dans le cadre de son prochain recrutement. 

Livrables : 

• Processus de recrutement, 
• Grille de définition du besoin en recrutement, 
• Modèle d’annonce,
• Trame d’entretien de recrutement, 
• Trame explicative du parcours d’intégration.

4- Gestion des compétences 

→ Objectif : Munir l’entreprise des outils et méthodologies d’accompagnement au développement des compétences des salariés.

Méthodologie : 

Nous allons co-construire avec la gérante un formulaire d’entretiens professionnels adapté à l’entreprise. Nous transmettrons les outils méthodologiques qui permettront de réaliser efficacement ces entretiens.

Enfin, nous construirons pour la gérante le plan de développement des compétences. Nous lui transmettrons la méthodologie d’utilisation de ce document.

Livrables : 

• Trame d’entretiens professionnels et méthodologie de préparation des entretiens professionnels, 
• Modèle de plan de développement des compétences.